“如果我有足够的精力、足够的钱、足够的演员，我会让大舞台像麦当劳一样，在全国连锁经营。10年后，我在各个省会都有一家大舞台，你想那是一种什么力量。如果我有30个舞台，这一晚上会产生多少价值？”这是作为企业家的赵本山内心的独白。在演出业，类似赵本山这样想法的演出商不乏其人。近10年来，演出市场上的连锁经营实践，已在杭州金海岸的演艺大舞台、本山传媒集团的刘老根大舞台、保利剧院院线及戏逍堂的戏剧加盟中逐渐展开。

　　杭州金海岸的连锁生意经

　　金海岸演艺大舞台今年要在上海登陆的消息，在业内外引起关注。今年正好是杭州金海岸创业的第10个年头，金海岸演艺大舞台用了10年时间，成为了12家连锁规模的文化企业。

　　杭州金海岸文化发展股份有限公司董事长韩建鸥说，相关统计资料显示，近年来我国娱乐演艺业年产值在200亿元左右，然而娱乐演艺业如何在未来阶段实现规模化、产业化发展，还需要探索出符合娱乐演艺自身特征的，以规模化、可复制、低成本、可持续为要件的商业模式，更需要打造演出企业强大的核心竞争力。

　　确定了连锁发展方向后，杭州金海岸以杭州本土为重点，先后开设了天水桥、红磨坊、东坡3家演艺大舞台，随后在浙江的义乌、诸暨、金华、湖州、台州，江苏的常州、镇江，山东的济南等地开设金海岸演艺大舞台，形成连锁规模的雏形。

　　可复制性是娱乐演艺连锁发展成败的关键，而要快速、高效地发展连锁，标准化体系是核心。金海岸连锁娱乐演艺企业围绕节目的采购、研发、编排、销售、后勤管理等环节，制定或采用一系列的工作标准、管理标准和技术标准，将这三大系列标准有机整合，形成适宜企业发展的标准体系。“在标准化体系建设方面，我们目前还在摸索中前行，在前进中修正。”韩建鸥说。

　　在实践中，杭州金海岸以演艺创作、演艺培训为重点，优势互补、合作发展，打造和提升自身的核心竞争力。韩建鸥认为，产业规模化发展，成本控制是关键，娱乐演艺行业成本的重头在演艺资源的费用支出。规模化发展迫使他们建立资源配置中心，对占成本较大的演员、服装、道具、演出设备等实行统一采购、统一配送、统一制作，在最大限度内降低成本。这一举措使这类成本下降20%左右，对一个连锁规模企业而言，节约的总量相当可观。

　　让刘老根大舞台扎根全国 

　　2003年，辽宁民间艺术团成立，承包了“沈阳大舞台”剧场，并改名为“刘老根大舞台”，使艺术团有了第一个演出阵地。2007年12月，赵本山以2269.72万元的价格购得沈阳大舞台剧场的所有权。

　　如今，刘老根大舞台已在沈阳、哈尔滨、长春、天津、北京等地开了9家连锁剧场，其他地区的连锁剧场也正在筹备或谈判中。刘老根大舞台连锁剧场的经济效益相当可观，到2007年，演出总收入达5800万元；到2008年，就以近亿元的演出收入位列全国演出团体之首；而到2009年呢？赵本山向媒体透露，集团舞台演出能取得更好的经济效益。

　　随着辽宁民间艺术团的发展壮大和刘老根大舞台连锁剧场的数量增加，提高管理人员的业务能力愈加显得重要。去年，赵本山带着总裁班子到美国拉斯维加斯、好莱坞考察，学习国外的经营经验，以促进集团公司的经营管理水平再上新台阶。同年，刘老根大舞台有了自己的装修公司，专门负责剧场设计、装修，保证连锁剧场风格的一致性……

　　连锁经营会给管理带来很大压力，多家剧场如何管理？演员如何储备和调配？这些都是本山传媒面临的挑战，他们也正在这些方面进行积极探索。

　　“本山传媒是一个很独特的企业，这个团队的管理是我一点点摸索的，说实话，别人来经营还不一定行。”赵本山的一席话，道出了本山传媒及刘老根连锁大舞台的现状。

　　保利剧院院线重练内功

　　通过4年的发展，目前保利剧院院线接管了上百亿元的国有资产，包括华东、华北、长三角、珠三角等地区的北京保利剧院、北京中山音乐堂、武汉琴台大剧院、武汉音乐厅、河南艺术中心、上海东方艺术中心、深圳保利剧院、重庆大剧院、广东东莞玉兰大剧院等15家剧院。今年，保利院线要完成1500场以上的演出任务，其中800场以上由演出运营中心组织巡演；明年，保利院线要完成演出2000场以上。

　　“打造演出院线，首先要练内功，拥有一支专业化队伍，否则在院线发展过程中，问题会越来越大。”北京保利剧院管理有限公司总经理任伟说，保利院线全部采用企业化管理，实行总经理、高管、员工聘任制，在企业范畴之内进行合同制的劳动聘任工作，可在全国招聘，这对国有体制和机制下的很多剧院来说，是很难的事情。

　　这几年保利院线一直在做一个基础工作，就是完善保利院线的管理工作规范，包括员工的行为规范、设备维护和保养规范以及项目策划和运作规范等等，去年已达到ISO9001质量管理体系认证标准，这是保证保利院线运行和保证其管理规模的重要措施。

　　保利院线设立了管理中心和演出运营中心，管理细，考核严。管理中心每年围绕认证标准开展检查工作，对院线内的剧院有严格的处罚条款。院线的演出合同要由演出运营中心签订，大型演出以演出季形式为各个剧院提供保障，根据不同剧院的区域、条件、时间、场次等因素在院线之内统一分配演出，院线内的剧院必须服从。有的剧院接受的演出项目可能不是好档期，可允许单项演出项目亏损，但要保证总的“演出盘子”节能节钱，以完成巡演任务指标。

　　“现在保利院线最难的是缺少经营销售业务人员，需要尽快培养。”任伟坦言道。这也表明着演出连锁经营企业对相关人才的迫切需求。

　　戏逍堂推进加盟店

　　在北京戏逍堂的演出经验中，他们发现同一部戏换成不同的演员来演，只要演员专业，演出效果并没太大区别，受到的欢迎程度也没有太大变化。因此，最重要的是戏本身，而非某个演出团队。这样一来，如果戏逍堂把自己的戏提供给各地运营商，让其组织演出团队，可以取得同样的演出效果。

　　当北京戏逍堂戏剧营销机构创始人关皓月的脑子里有了全国戏剧加盟的概念之后，接下来要解决的就是怎么让这一计划的运转拥有充分保障。首先就是创作，在过去4年中，戏逍堂创作了21部戏，而他们的计划是每年创作8部左右。这些戏，80%票房都不错。

　　关皓月说：“当拥有一定的创作队伍时，就可以毫无顾忌地像开办工厂那样去生产戏剧了。只要北京的这座戏剧总厂正常运转，各地加盟商就不用担心缺货。而北京不仅是一个生产地，同时还是一个实验室，在这里实验成功、票房火爆的戏，才会出售给各地加盟商。”

　　“如何出售？”这是业内人士关心的问题。关皓月回答：“尽可能廉价地把戏给加盟商。比如不收任何加盟费，但为了考察各地加盟商的经济实力以及对话剧事业的热爱程度，我们收取前100场演出的票房分成。其实这也没多少钱，在二三线城市，也就从每场每个座位中抽取10元左右，一线城市的标准要相应高一些。而具体票价则由各地加盟商根据当地文化消费水平自行决定，戏逍堂并不干涉。我们少赚点，让各地的加盟商多赚点，这样才能够让各地加盟商更加积极地运营下去，达到持续发展的目的。”

　　目前，戏逍堂在上海、深圳、济南、青岛、成都开设了5家加盟店。去年加盟今年正式开始运作的济南戏逍堂，在济南连续演出了20场《有多少爱可以胡来》，打破了山东省有史以来小剧场演出的纪录，还受到了山东省文化部门的表彰。而济南戏逍堂的发展也很像北京的经历，起初人气差，随着口碑逐渐传播，来看戏的人越来越多，后来发展到座位不够、需加座的程度。

　　“我们的目标，是明年年底前做好包括北京在内的9座城市的话剧推广。”关皓月说。

出处:www.ccdy.cn　　作者：隗瑞艳[2009/7/15]